1.  我们有“战略组织人”的框架，这是个大拐棍，我们经常会把我们的思路往这个框架上套。

2.  我们有未调查清楚先做惯性假设的思维习惯，比如这个企业要做的其实就是组织绩效薪酬，所谓3P。

3.  我们有各个模块的操作框架，我们喜欢把一些东西往里面装。

4.  我们有非常系统细致的调查问卷，我们经常会不加选择地使用这些问卷，我们经常喜欢未做调研先发问卷。

5.  我们有以往成熟的建议书写作模板供参考，我们经常喜欢未加审视地使用这些文件。

6.  我们喜欢把诊断建议书写得很漂亮，满屏的图表文字逻辑关系是我们经常引以为豪的事情。

二、    由于有了这些拐棍，我们以为我们很专业

（一）  问题提出依赖于拐棍，我们喜欢做因为所以的判断，“因为绩效管理要求从目标开始，企业没有目标所以企业的绩效管理存在问题”；

（二）  问题剖析依赖于拐棍，我们喜欢套用模板，无论何种需求，我们都用同一个模式表达，我们喜欢用大量的图表和客户的原话表达观点；

1.  因为我们有拐棍，所以要经过漫长的分析才能让客户清楚我们要表达什么；

2.  因为我们觉得自己很专业，所以我们会诊断报告和建议书写得很长很长；

3.  因为我们觉得自己很专业，我们经常忽略客户的接受度。

三、    抛弃拐棍，始终关注客户需求

1.  调研诊断当中，客户的初始需求是什么？需求背后的意思是什么？

2.  客户管理人员和员工都关心什么，他们关心的东西我们能做什么？

3.  调研过程中，我们总结出了什么？这些总结和客户的初始需求的对应关系是什么？

4.  从务实可执行的角度考虑，我们给客户提供什么样的解决思路，才是客户所能理解和接受的？

5.  我们的诊断报告和建议书如何一气呵气成，简洁而深入？

四、    调研访谈怎么做才有价值

诊断调研过程中，访谈是最重要的环节，如何问问题，如何问出好的问题是考验参与诊断调研顾问功力的核心所长在，调研访谈价值有以下三个方面：

1、  学习过程-了解基本信息，通过访谈了解客户的运营流程、行业特点、企业语言；

2、  解决方案来自客户自身-让被访谈对象感觉好，通过访谈，了解访谈对象对企业管理问题的判断以及自己的解决思路，成为解决思路的参与者而不是被审问对象；

3、  建立基础信任-体现专家价值，在一些点上适当与访谈对象沟通理念和其他企业的做法，通过访谈，让访谈对象感受到价值，有所收获，成为方案的一部分。

五、    诊断问题的方法：为了弄清楚问题的所在，需要问两种问题

1、  事实性问题：具体说怎么样，什么事、哪里、谁、什么时候？虽然这样的问题无关痛痒，但他们可以提供你需要了解的事实。

2、  影响性问题：这些问题帮助你弄清楚毛病到底出在哪儿，最切中要害的一个问题就是，这造成了什么后果。你交替了事实性问题和影响性问题，直到两个人找到了问题的真正所在，然后就不再问影响性问题了。

在最后，我们可以继续问5个黄金问题：

1、  这个问题如何衡量？

2、  当前的数据是多少？

3、  目标值是多少？

4、两者之间的差距是多少？

5、  近期内的目标是什么？

这个框架给了一个思路，在问问题的时候，这两种问题交叉提问，既能启发被提问者思考，又能清楚获得具体细节，便于我们提出解决方案。

六、    扔掉拐棍，心态归零

1、把客户的问题放在客户的发展阶段、企业文化背景、领导风格、管理基础等因素里综合考虑。

2、暂时放下专家心态，用客观的角度看待企业问题，避免经验主义、框架思维影响。

3、适合企业的定制化的解决方案，而非传统的框架体系。